Denne artikel omhandler Gallups Q12 engagements måling. Denne data skal vi ingen kredit have for, da vi nærmest 1:1 har oversat materialet fra Gallup. Så alt kredit, reference og rettighed på dette til Gallup.
Denne viden er så vigtig, at vi følte det var nødt til at blive formidlet. Det er baseret på deres
Q12 måling, der er 12 spørgsmål som medarbejdere svarer på i en engagementsmåling. Det viser hvorvidt medarbejdere har dækket deres basale behov, forstår deres individuelle opgaver, om det kører i teamet og de føler sig udviklet.
Der er en beskrivelse af spørgsmålet i Q12, hvorfor det er vigtigt at have styr på, hvad tallene siger ift. at folk scorer godt i punktet og sidst, hvad Gallup har identificeret, at de bedste ledere gør på området.
Tal fra Gallup viser her, hvordan de 25 % mest engagerede teams performer i forhold til de 25 % mindst
engagerede – og dermed hvorfor engagerede medarbejdere er vigtige for resultaterne:
Følgende steg i de mest engagerede teams:
● 10 % stigning i kundeengagement (loyalitet)
● 18 % stigning i produktivitet (salg)
● 14 % stigning i interne ratings af medarbejdere
● 23 % stigning i profitabilitet
● 66 % stigning i trivsel
● 13 % stigning i organisatorisk involvering.
Følgende faldt i de mest engagerede teams:
● 81 % fald i medarbejder fravær
● 18 % lavere medarbejderomsætning (teams med høj omsætning)
● 43 % fald i medarbejderomsætning (teams med lav omsætning)
● 28 % fald i internt tyveri
● 64 % fald i ulykker på arbejdspladsen
● 41 % fald i defekter i produkter.
Prøv at udregne værdien af alt dette for din virksomhed – så vil du se, hvor vigtige de rigtige ledere i deres bedste udgave er for virksomheden.
De 12 områder med højest sammenhæng med engagement
- Ved medarbejderen præcis hvad der er forventet af dem?
- Har medarbejderen de materialer, udstyr og muligheder der skal til for at løse opgaverne ordentligt?
- Har du sikret at medarbejderen har mulighed for at gøre det de gør bedst, hver dag?
- Har du indenfor de seneste 7 dage rost eller givet anerkendelse til medarbejderen?
- Interesserer du dig for medarbejderen?
- Hjælper du medarbejderen og opmuntrer dem til at udvikle sig?
- Lytter du oprigtigt til de input du får af medarbejderen?
- Har du sikret at medarbejderen føler mening i sit arbejde?
- Understøtter du miljøet, kulturen og medarbejderne i at levere høj kvalitet i arbejdet?
- Hjælper du med at skabe et miljø, hvor medarbejderne kan forme nære relationer med hinanden?
- Har du indenfor de seneste 6 måneder talt med medarbejderen om deres udvikling og muligheder?
- Har du sikret at medarbejderne har haft mulighed for at lære samt udvikle sig indenfor det seneste år?
Q1: ”Jeg ved, hvad der forventes af mig på arbejde”
Hvorfor er det vigtigt?
Det mest basale og fundamentale medarbejderbehov er klare forventninger. Medarbejdere der har et arbejde, der stemmer overens med deres jobbeskrivelse og det de dagligt udfører, har 2.5 gange større sandsynlighed for at blive engageret end andre medarbejdere.
Medarbejdere skal forstå det fundamentale i deres arbejde, som ikke er begrænset til deres jobbeskrivelse. I mange tilfælde bliver medarbejderne holdt ansvarlige for arbejde, der ikke matcher til deres jobbeskrivelse. Dette kan forvirre og frustrere dem, når de forsøger at udføre deres arbejde og træffe beslutninger hver dag.
Hvad siger tallene?
På verdensplan er hver anden medarbejder meget enig i at de ved, hvad der forventes af dem på arbejdet. Ved at øge dette forhold til 8 ud af 10 kunne organisationer opnå:
- 22% lavere medarbejderomsætning
- 29% færre uheld på arbejdspladsen
- 10% øget produktivitet
Hvad gør de bedste ledere?
Den største faldgrube ved det første udsagn er, at ledere tror der er en simpel løsning på, hvis deres medarbejdere er uenige i det. Løsningen lyder således: “Hvis folk ikke ved, hvad der forventes af dem, så siger jeg det bare til dem.” Men det kræver meget mere at hjælpe medarbejderne med at forstå, hvad deres leder og organisation forventer af dem end blot at fortælle dem, hvad de skal gøre.
De mest effektive ledere definerer og diskuterer de eksplicitte og implicitte forventninger til hver enkelt medarbejder. De tegner et billede af enestående præstationer og hjælper medarbejderne med at erkende, hvordan deres arbejde fører til succes for deres kollegaer, deres forretningsområde og hele organisationen.
Q2: ”Jeg har de materialer og udstyr, jeg skal bruge for at udføre mit arbejde rigtigt. ”
Hvorfor det er vigtigt?
Af de 12 udsagn er denne den bedste indikator til at forudsige stress. På trods af dette udsagns funktionelle karakter måler denne både det fysiske ressourcebehov og de potentielle barrierer mellem arbejdsgiver og medarbejder. Medarbejdere bliver frustrerede over at deres leder eller organisationen laver mål og skaber forventninger, som er umulige at nå.
Hvad siger tallene?
På verdensplan er hver tredje medarbejder meget enig i, at de har de materialer og det udstyr, de skal bruge for at udføre deres arbejde. Ved at fordoble dette forhold kunne organisationer opnå følgende:
- 11% højere i profitabilitet
- 35% færre uheld på arbejdspladsen
- 28% højere kvalitet
Hvad gør de bedste ledere?
“Materialer og udstyr” er ikke blot en tjekliste over værktøjer. Det omfatter de håndgribelige og immaterielle ressourcer, som medarbejderne har brug for, for at udføre deres arbejde. Information og iscenesættelse er ofte lige så nødvendigt som teknologi og kontorartikler, når vi taler om arbejdsstyrken i dag.
De mest effektive ledere er ikke dem, der antager at de ved, hvad deres team har brug for. Det er ledere, der spørger efter og lytter til deres medarbejderes behov og går ind for disse behov, når det er nødvendigt. De finder også på måder, hvor de får mest muligt ud af deres teams opfindsomhed og talenter, når de ikke fuldt ud kan finansiere deres anmodninger.
Q3: ”På arbejdet har jeg mulighed for at gøre det, jeg er bedst til hver dag.”
Hvorfor det er vigtigt?
En af de mest kraftfulde strategier for ledere og organisationer er at give deres medarbejdere mulighederne for at bruge det bedste fra deres naturlige jeg, deres talenter, såvel som deres færdigheder og viden. Muligheden for at gøre det, man er bedst til, er det medarbejdere leder efter i et nyt job – og fraværet deraf er hovedårsagerne til, at medarbejdere forlader et job. Når folk får lov til at gøre det, de er bedst til hver dag på arbejdet, får virksomheden, de arbejder for, en øgning af medarbejdertiltrækning, engagement og fastholdelse.
Hvad siger tallene?
På verdensplan er hver tredje medarbejder meget enig i, at de har mulighed for at gøre det, de er bedst til hver dag. Ved at fordoble dette forhold kunne organisationer realisere følgende:
- 6% højere kundeengagement
- 11% højere profitabilitet
- 30% lavere medarbejderomsætning
- 36% færre sikkerhedshændelser
Hvad gør de bedste ledere?
Succesfulde ledere lærer deres medarbejdere at kende som individer og giver dem muligheder for at anvende det bedste fra deres naturlige jeg – deres talenter. De taler med hver enkelt medarbejder om deres unikke værdi og foretager justeringer for at tilpasse arbejdet, når det er muligt, med teammedlemmernes komplementære talenter. De bedste ledere ved, hvor deres medarbejdere udmærker sig og positionerer dem, så de er engagerede og giver maksimal værdi til organisationen.
Q4: ”Indenfor de sidste 7 dage har jeg modtaget anerkendelse eller ros for at have udført et stykke godt arbejde”
Hvorfor det er vigtigt?
Top performers er svære at finde. Og når først en organisation ansætter dem, skal denne sørge for, at disse medarbejdere føler sig værdsat for deres arbejde og bidrag – ellers kan virksomheden risikere at de nye ansatte forlader dem. Medarbejdere, der ikke føler sig tilstrækkeligt anerkendt, er dobbelt så tilbøjelige til at sige, at de stopper i løbet af det næste år.
Anerkendelse på arbejdspladsen motiverer, giver en følelse af præstation og får medarbejderne til at føle sig værdsat for det arbejde, de udfører. Anerkendelse sender også et budskab til andre medarbejdere om, hvordan succes ser ud.
Hvad siger tallene?
På verdensplan er hver fjerde medarbejder meget enig i, at de har modtaget anerkendelse eller ros for at have udført et godt stykke arbejde i den sidste uge. Ved at flytte dette forhold til 6 ud af 10, kunne organisationer realisere følgende:
- 28% højere kvalitet
- 31% lavere medarbejderfravær
- 12% lavere svind fra arbejdspladsen
Hvad gør de bedste ledere?
De mest effektive ledere skaber et anerkendelsesrigt miljø med ros, der kommer fra flere kilder på flere tidspunkter. De bedste ledere lærer, hvordan individer kan lide at blive anerkendt, og de anerkender dem rettidigt og ofte for at nå deres mål og demonstrere høj ydeevne. De forklarer også, hvorfor deres præstationer betyder noget.
Q5: ”Min leder eller nogen på arbejdet virker til at bekymre sig for mig som person.”
Hvorfor det er vigtigt?
Medarbejderne skal vide, at de er mere end blot et tal. De skal vide, at nogen er bekymret for dem som mennesker først og dernæst som medarbejdere. Det femte udsagn af engagement kan virke som et “blødt” aspekt i ledelse, men der er vigtige gevinster at hente, når folk arbejder i et miljø, hvor de føler sig trygge.
De er mere tilbøjelige til at eksperimentere med nye ideer, dele information og støtte hinanden i deres arbejde og privatliv. De er også mere tilbøjelige til at lade tvivlen komme deres leder og organisation til gode, og de føler sig bedre udrustet til at balancere deres arbejde og privatliv.
Til gengæld er medarbejderne mere tilbøjelige til at være fortalere for deres arbejdsgiver.
Hvad siger tallene?
På verdensplan er 4 ud af 10 ansatte meget enige i, at deres leder eller nogen på arbejdet ser ud til at bekymre sig om dem som person. Ved at fordoble dette forhold til 8 ud af 10 kunne organisationer opnå følgende:
- 8% højere kundeengagement
- 46% færre sikkerhedshændelser
- 41% lavere medarbejderfravær
Hvad gør de bedste ledere?
Få ledere foretager definerede handlinger for at imødekomme udsagnets medarbejderbehov, fordi omsorg for en anden ikke kan fremstilles. Men de mest succesrige ledere kender medarbejdere som individer, anerkender præstationer, har præstationssamtaler, gennemfører formelle anmeldelser og frem for alt respekterer deres medarbejdere.
Denne adfærd bygger et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne føler sig trygge ved at eksperimentere med nye ideer, dele information, udforske muligheder for udvikling og støtte hinanden i deres arbejde og privatliv.
Q6: ”Der er nogen på arbejdet, der understøtter min udvikling”
Hvorfor det er vigtigt?
Gallup–data viser, at manglende udvikling og karrierevækst er den primære grund til, at medarbejdere forlader et job. Personlig udvikling er en del af de uskrevne sociale kontrakter, medarbejdere forventer når de bliver ansat.
Men personlig og faglig udvikling sker ikke i et vakuum. Det kræver indsats og opmærksomhed. Medarbejdere har brug for hjælp til at navigere i deres karriere, hvad enten det er gennem mentoring, coaching, beskyttelse, eksponering, synlighed eller udfordrende arbejdsopgaver.
Hvad siger tallene?
På verdensplan er 3 ud af 10 medarbejdere meget enige i, at nogen på arbejdspladsen understøtter deres udvikling. Ved at flytte dette forhold til 6 ud af 10 kunne organisationer realisere:
- 6% højere kundeengagement
- 11% højere profitabilitet
- 28% lavere medarbejderfravær
Hvad gør de bedste ledere?
En almindelig misforståelse om denne faktor af engagement er, at “udvikling” betyder “promovering” – men det er ikke det samme. En forfremmelse er en engangsbegivenhed. Udvikling er en proces for forståelse af hver persons unikke talenter og styrker og finde roller, positioner og projekter, der giver medarbejderne mulighed for at anvende dem.
Fantastiske ledere coacher medarbejderne ved at identificere styrker og udfordringer, motivere dem til at gå ud over hvad de tror, de kan gøre, samt sætte dem sammen med potentielle mentorer og holde dem ansvarlige for deres præstationer.
Q7: ”Min mening virker til at have en betydning på arbejdet”
Hvorfor det er vigtigt?
Efterhånden som organisationer accepterer, at de står over for hidtil usete forandringer, øget konkurrence og stagnerende organisk vækst, så forsvinder de dage, hvor ledere skal vide det hele hurtigt. Ingen leder kan overleve alene, og de har heller ikke alle svarene. Denne faktor af engagement er kraftfuld og måler medarbejdernes følelse af værdi og bidrag.
Hvad siger tallene?
På verdensplan er 25% af medarbejdere meget enig i, at deres meninger tæller på arbejdet. Ved at fordoble dette forhold til 50%, kunne organisationer realisere:
- 22% lavere medarbejderomsætning
- 33% færre sikkerhedshændelser
- 10% øget i produktivitet
Hvad gør de bedste ledere?
At bede om og overveje individers input fører til beslutningstagning, som er mere informeret og tilskynder nye ideer, der positivt påvirker virksomhedens resultater. De bedste ledere fremmer åben dialog og giver ærlig feedback på medarbejdernes meninger og ideer – støtter gode ideer og adresserer de ugennemførlige.
Fantastiske ledere skaber feedback–loops, så folk føler at de er involveret i beslutningsprocessen.
Q8: ”Missionen eller formålet i virksomheden får mig til at føle, at mit job er vigtigt”
Hvorfor det er vigtigt?
Fraværet af mange engagementselementer – jobklarhed, ordentligt udstyr og ressourcer, arbejde, der stemmer overens med ens talenter, konsekvent feedback – kan skabe reelle forhindringer for produktivitet. Det er let at se, hvorfor medarbejdere har brug for disse elementer for at udføre deres arbejde godt. Det samme kan ikke siges om det ottende udsagn.
Det er et strengt følelsesmæssigt behov og et på et højere niveau. Hvis medarbejderne ikke ved hvordan deres job passer ind i en større sammenhæng, så kan de ikke få energi til at gøre alt de skal kunne gøre i en arbejdssammenhæng. Dataene siger, at det bare er det der sker.
Hvis et job bare var et job, ville det virkelig være lige meget, hvor nogen arbejdede. Men medarbejderne vil gerne have, at deres job har mening. I aldersgruppen for ”millennials” var dette faktisk blandt de stærkeste drivkræfter for fastholdelse.
Hvad siger tallene?
Globalt er 33% af medarbejder meget enig i, at missionen eller formålet med deres organisation får dem til at føle, at deres job er vigtigt. Ved at fordoble dette forhold til 66% kunne organisationer realisere:
- 34% lavere medarbejderfravær
- 19% forbedring i kvaliteten
Hvad gør de bedste ledere?
Mange ledere mener, at det er nok at hænge organisationens mission op på væggen, til at medarbejderne kan mærke denne sammenhæng – det er ikke.
Ledere skal sikre, at organisationens mission og formål er tydelig og afstemt med medarbejdernes oplevelse. Ledere spiller en væsentlig rolle i at hjælpe medarbejderne til at forstå, hvordan deres rolle og daglige opgaver bidrager til organisationens mission. Gode ledere skaber muligheder for, at medarbejderne kan dele missionsøjeblikke og historier om, at organisationen opnår sit formål.
Q9: ”Mine kollegaer deler en forpligtelse til at udføre kvalitetsarbejde”
Hvorfor det er vigtigt?
At stole på at ens kollegaer deler en forpligtelse til at levere kvalitetsarbejde er altafgørende for fremragende teampræstationer. Efterhånden som arbejdet bliver mere forbundet, indbyrdes afhængigt og projektbaseret, er dette element afgørende.
Den dårligste præsterende på holdet sætter holdets standarder. Med en 6–til–1 margin er folk mere kede af en kollega, der har evnen men ikke forsøger, end over en kollega der prøver hårdt, men ikke har meget evne.
Hvad siger tallene?
Globalt er 33% af medarbejdere meget enig i, at deres kollegaer er forpligtet til at udføre kvalitetsarbejde. Ved at fordoble dette forhold kunne organisationer realisere:
- 31% lavere medarbejderomsætning og fravær
- 12% øget overskud
- 7% højere kundeengagement
Hvad gør de bedste ledere?
Medarbejderne skal være i et miljø, hvor der er gensidig tillid og respekt for hinandens indsats og resultater. Dette starter med en dyb bevidsthed om arbejdsstandarder og teamforventninger.
Gode ledere står ikke passivt og ser deres hold levere svingende kvalitet. De etablerer klare standarder for præstationer, holder medarbejderne ansvarlige og fremmer et miljø med ekspertise ved at genkende og dele eksempler på exceptionelt arbejde.
Q10: ”Jeg har en bedste ven på arbejdet”
Hvorfor det er vigtigt?
Mere end nogen anden Q12 udsagn har “Jeg har en bedste ven på arbejdet” en tendens til at skabe spørgsmål og skepsis. Men der er en genstridig kendsgerning: Den forudsiger præstationer.
Tidlig forskning i medarbejderinddragelse og Q12 elementerne afslørede en unik social tendens blandt medarbejdere i toppræsterende teams. Når medarbejderne har en dyb følelse af tilknytning til deres teammedlemmer, tager de positive handlinger, der gavner virksomheden – handlinger de ellers måske ikke engang overvejer.
Hvad siger tallene?
På verdensplan er 3 ud af 10 medarbejdere meget enig i, at de har en bedste ven på arbejdet. Ved at flytte dette forhold til 6 ud af 10 kunne organisationer realisere:
- 28% færre sikkerhedshændelser
- 5% højere kundeengagement
- 10% højere profit
Hvad gør de bedste ledere?
De bedste arbejdsgivere erkender, at folk ønsker at opbygge meningsfulde venskaber, og at virksomhedens loyalitet bygger på disse relationer. Men venskaber på arbejdspladsen skal sættes i den rette sammenhæng.
Ledere bør ikke forsøge at skabe venskaber eller at få alle til at være venner. De bør snarere skabe situationer, hvor folk kan lære hinanden at kende. De bedste ledere leder efter muligheder for at få deres team sammen til begivenheder, opmuntre folk til at dele historier om sig selv og planlægge tid til at socialisere på arbejdet, når det ikke forstyrre kundeservice eller andre præstationsresultater.
Q11: ”Indenfor det seneste halve år har nogen på arbejdet talt med mig om min udvikling og fremskridt.”
Hvorfor er det vigtigt?
På trods af al kompleksiteten af præstationsvurderinger – balance scorekort, 360 graders feedback, selvevalueringer og tvungne karakterrapporter – er udsagnet, der afslører den bedste sammenhæng mellem opfattelser af evalueringer og faktisk medarbejderpræstation bemærkelsesværdig enkel: “Indenfor det seneste halve år har nogen på arbejdet talt med mig om min udvikling og fremskridt.”
Dette udsagn specificerer ikke, at samtalen er en officiel en af slagsen. Det vigtigste for medarbejderne er, at de forstår hvordan de har det, hvordan deres arbejde opfattes, og hvad fremtiden bringer. Der er ikke noget galt med formelle evalueringer, og der er mange grunde til at anbefale dem.
Hvad siger tallene?
På verdensplan er hver tredje medarbejder meget enig i, at nogen på arbejdet har talt med dem om deres fremskridt i det seneste halve år. Ved at fordoble dette forhold kunne organisationer realisere:
- 38% færre sikkerhedshændelser
- 28% mindre medarbejderfravær
- 11% højere profit
Hvad gør de bedste ledere?
Når en leder regelmæssigt tjekker ind på deres medarbejderes fremskridt, er teammedlemmer; mere tilbøjelige til at tro at de bliver retfærdigt betalt, mere tilbøjelige til at blive i virksomheden og mere end dobbelt så tilbøjelige til at anbefale virksomheden til andre som et godt sted at arbejde.
Gode ledere har hyppige samtaler – formelle og uformelle – med medarbejdere om, hvordan de har det. Kort sagt er de coaches, der giver øjeblikkelig, konstruktiv og motiverende feedback for at hjælpe medarbejderne med at opnå stadig bedre resultater.
Q12: ”Jeg har haft mulighed for at lære nyt og udvikle mig indenfor det seneste år”
Hvorfor er det vigtigt?
Ønsket om at lære og vokse er et grundlæggende menneskeligt behov og nødvendigt for at bevare medarbejdernes fremdrift og motivation. Dette behov er også kritisk i en tid, hvor virksomheder hungrer efter organisk vækst.
Virksomheder vokser når mennesker vokser og er derfor mere tilbøjelige til at forblive i erhvervslivet. Når medarbejderne føler, at de lærer og vokser, arbejder de hårdere og mere effektivt.
Men når de skal gøre det samme hver dag uden en chance for at lære noget nyt, forbliver de sjældent entusiastiske eller begejstrede for deres job.
Hvad siger tallene?
På verdensplan er hver tredje medarbejder meget enig i, at de har muligheder på arbejdet for at lære og udvikle sig. Ved at fordoble dette forhold kunne organisationer realisere
- 39% lavere medarbejderfravær
- 36% færre sikkerhedshændelser
- 14% højere produktivitet
Hvad gør de bedste ledere?
Succesfulde ledere udfordrer medarbejderne, skaber læringsmuligheder og spørger ofte medarbejderne, hvad de lærer.
Ud over at give uddannelse opmuntre lederne til at medarbejderne lærer nye færdigheder eller finde bedre måder at udføre et arbejde på. De taler med medarbejderne om kortsigtede såvel som langsigtede vækstmål, og de er åbne over for at lade deres medarbejdere påtage sig nye ansvarsområder og roller.
