Der kan efterhånden ikke være nogen tvivl, om at udbrændthed er et symptom af den moderne arbejdsplads højere hastighed, øget kompleksitet og større krav til medarbejderne. Samtidig har især teknologi visket linjerne mellem arbejde og fritid ud, da man er tilgængelig 24/7.
Vi skal ikke glemme at medarbejdere gerne VIL arbejde hårdt og være produktive – det handler blot om at sikre den rette balance og ledelse. Derfor siger vi at ledere er talent–managers, hvis vigtigste opgave er ”at fjerne barriere for medarbejderens succes”. Derfor er nøglen i en succesfuld organisation, at fokusere på de rigtige ledere først, som er klædt på med de rette værktøjer og indsigter.
Intet har større påvirkning på medarbejderens udbrændthed, end den direkte leder. Her kommer 3 ting man som organisation kan gøre for at minimere udbrændthed:
1. Placer performance KPI’er inden for medarbejderens kontrol
KPI’er er med til at fortælle medarbejder og leder hvordan det går. Det er naturligt at disse også påvirker samtaler om performance, og de finansielle incitamenter for medarbejderen. Derfor har medarbejdere der kan svare at de er stærkt enige i at de influerer deres KPI’er, 55% mindre sandsynlighed for at blive ramt af hyppig udbrændthed. Når medarbejdere derimod evalueres på KPI’er de ingen indflydelse har haft på, har de en øget sandsynlighed for udbrændthed og angst. Hårdt arbejde føles pludselig ligegyldigt når eksterne faktorer nemt kan forpurre den hårde indsats. Det betyder at KPI’er der skulle hjælpe dem til succes, pludselig skaber frustration og håbløshed.
2. Reducer støj og afbrydelser
Adskillige studier viser konsekvent at medarbejdere der hyppigt afbrydes, har en faldende kvantitet – og kvalitet – i deres arbejde, ligesom det er tilfældet med deres trivsel. I forstyrrende situationer kan medarbejderne have svært ved at fordybe sig og ramme deres zone. Selv den mindste afbrydelse kan trække dem ud af zonen, og det tager tid at komme tilbage. Måske det er derfor flere virksomheder rapporterer om samme – hvis ikke højere – effektivitet blandt medarbejderne, nu de arbejder hjemme under Corona. Jeg kan personligt tilskrive mig koret der siger at man kan få mere for hånden, når der ikke er konstante afbrydelser. Afbrydelser der nemt kunne være en mail, eller blot en besked i teams.
3. Design jobs til at tillade autonomi
Med autonomi over ens job menes der fleksibilitet og kontrol over hvordan arbejdet udføres. Medarbejdere har 43% mindre sandsynlighed for at opleve slem udbrændthed, når de har eget valg over hvordan opgaverne udføres, hvornår de udføres og hvor lang tid der bruges på dem. Selvfølgelig skal der være deadlines og retningslinjer – men det må give sig selv at man ansætter dygtige medarbejdere, for at de kan løse deres opgaver på den bedst mulige måde der passer dem. Ellers skal der måske ses på hvordan medarbejdere screenes af virksomheden.
Vi har nu kigget på hvad grundene er til at medarbejdere oplever udbrændthed, hvad ledere skal fokusere på og hvad virksomhederne som helhed kan gøre for at understøtte lederne i minimeringen af udbrændthed.
Men jeg vil gerne omkring et sidste område som Maslach nævner – nemlig gode gamle Herzberg og hans ’dual–factor motivations hygiene theory’. Herzberg skaber lidt delte meninger, men det er stadig et interessant perspektiv at tage med i denne diskussion: Nemlig det at tilfredshed og utilfredshed ikke nødvendigvis er korreleret således, at en stigning i den ene skaber et fald i den anden.
Det betyder at vi som medarbejdere kan være både tilfredse og utilfredse på samme tid. Det er ledere nødt til at være opmærksomme på og forholde sig til. Måden at sikre tilfredshed – og forbedring af denne – samtidig med at utilfredshed falder, er faktisk ganske nem. Stil spørgsmål. Sørg for som leder at være i tæt dialog med dine medarbejdere og forstå dem (så meget du kan når du ikke laver det)
