Jeg har i de sidste 1,5 år ”turneret” rundt med et oplæg om, hvordan man sammensætter de teams, der performer, og i samme oplæg fortæller jeg om, hvordan vi går fra strategi til implementering.
Jeg vil forsøge at trække essensen og pointerne ud og servere dem til dig i dette nyhedsbrev. For det er sgu nødvendigt at få delt denne viden, da jeg ser virksomheder fejle på dette område igen og igen og igen. Det er lige meget, om det er små virksomheder med under 10 medarbejdere, SMV’er, scaleups og endda C25-virksomheder.
Der er rigtig meget fokus på strategi og projekter, men meget lidt ”strategisk” tanke på, hvordan vi forankrer projekterne på people-fronten.
Jeg arbejder utrolig intenst med talentprofiler og har gjort det de sidste 10 år, og de er også omdrejningspunktet for forståelsen af denne proces. Men bare rolig - du behøver ikke arbejde med talentprofiler for at forstå dette. Tag tankegangen og metodikken med dig.
Talentprofiler er blot mit framework at arbejde ud fra, da jeg synes, at det er det mest dybdegående, nuancerede og operationelle værktøj - men brug hvad end, I selv arbejder med, som reference.
Før vi starter, laver jeg lige en kort indflyvning til frameworket, så vi starter med samme basisviden.
Konceptet omkring talentprofiler er skabt af Gallup, der har studeret engagement og performance i årtier. Deres framework (StrengthsFinder, da det udkom) byggede på 34 talenter/styrker, som vi alle besidder i forskellig grad.
Det er grundlæggende din programmering ift.:
Ovenstående ses min talentprofil. Den måde, det skal forstås på, er, at vi alle har nogle top-talenter, midter-talenter og non-talenter. Og det er vanvittigt vigtigt at pointe, at det IKKE handler om god og dårlig! (Mange misforstår dette).
Vi kan teknisk set godt være virkelig dygtige i vores non-talenter (da kompetencer og talent er 2 meget forskellige ting), og vi kan også være drevet af noget i vores top-talenter, vi aldrig vil blive mestre i. Det handler grundlæggende om, hvad der henholdsvis styrker og svækker dig.
Så for at du kan mærke på egen krop, hvad en styrke er, så tænk på dette:
Luk øjnene i 5-10 sekunder og tænk på dine 2-3 absolutte yndlingsopgaver. Visualiser, at du sidder og arbejder med dem.
Når du har gjort dette, så er jeg ret sikker på, at du sidder med en god følelse. Energi. Spænding. Motivation. Længsel efter at få lov til atkomme igang. Det er definitionen af et top-talent, den følelse.
På samme måde skal vi nu prøve non-talenterne, og jeg beklager på forhånd, at din energi formentlig flås ud af dig.
Forestil dine 2-3 ”hade”-opgaver, som du har svært ved at gå i gang med.
Nu er jeg ret sikker på, at du bliver lidt tung, en træt følelse.
Nærmest demotiveret og ugidelig. Det er følelsen af non-talenter. Det er derfor, det er så vanvittigt vigtigt, at vi spiller hinandens styrker gode og ikke blot kigger på ren kompetence.
For tænk, hvis du sidder med den trætte følelse, men tilfældigvis er god til det? Det er sgu sjældent skalerbart.
Det kan virkelig mærkes på de organisatoriske performancetal, om man bruger sine styrker eller ej.
Gallup har lavet en metaanalyse af, hvad det betyder, når man iscenesætter medarbejdernes styrker. Tallene kan ses på ovenstående billede. Det er jo ikke bare ”lidt” bedre, det er virkelig markante tal!
Når man sidder med den første følelse fra sine top-talenter i størstedelen af sine opgaver, så bliver man simpelthen mere energisk og engageret. Når du er engageret, så påvirker det kunderne. Energiske kunder køber mere, og virksomheden har større profit. Der er færre ulykker (ikke kun fysiske, det gælder også fejl i Excel, rapporter og lignende).
Når medarbejderne er engagerede, så falder medarbejderomsætningen også! Det uanset, om du har høj eller lav i forvejen.
Men ALLE disse tal er skjult i regnskabet som lavcere top-linje, lavere produktivitet, højere salgsomkostninger, større rekrutteringsomkostninger mv. Tænk, hvis man havde en post, der kunne måle performance og engagement i relation til hinanden. Så ville det blive det vigtigste handleområde i moderne virksomheder.
Men lad os være ærlige - ”talent” er en fluffy størrelse. Det er derfor, jeg i 2019 lavede en visualisering af ”kontekst” ift. talent, så vi har noget at holde det op imod.
Her ser du FIT-modellen, som er den, du skal tænke over, når det kommer til iscenesættelse af medarbejdernes styrker. Vi har jo ALLE talent, men det er konteksten, der afgør, hvordan performance er.
Vi kan jo tage et eksempel: Hvem har ikke forsøgt at tage en konkurrents top-sælger, og så har vedkommende bare ikke performet? Det er sikkert, fordi konteksten er helt anderledes.
- Der er måske inbound leads hos konkurrenten, mens det her er kold kanvas.
- Der har måske været særlige support-systemer, hvor man er på egen hånd nu?
- Der har været kollegaer til at dække sælgerens svaghed, som ikke er det nye sted?
- Ledelsesstilen kan være helt anderledes?
Alt handler om kontekst, og det er også kernen ”senere”, når vi kommer til at implementere strategien i organisationen.
Men lad os lige bryde dem lidt ned - for det er værd at bruge tid på:
Først har vi jobbet ift. fit, og her er jeg NØDT til at pointere noget, som jeg ser mange fejle på (eller misforstå). Vi starter i rekrutteringen, hvor der er overdrevet fokus på kompetencer/erfaring. For 5 år er jo bedre end 3, som er bedre end 1, som er bedre end ingen?
Men kigger vi på Van Iddeking, 2019, så ved vi, at sammenhængen (isoleret set) mellem erfaring og fremtidig performance er 0.06. Du kan lige så godt sætte alle CV’er op på væggen og kaste dartpile efter dem(Hvis det er eneste parameter).
Det er hurtigere, sjovere og nærmer sig samme præcision. For som modellen ovenstående viser, så er isoleret match mellem kompetence og arbejdsopgaver (uden talentmatch) noget, som KAN lykkes, men sjældent er skalerbart i længden.
Lad os hoppe tilbage til følelse 2, og forestil dig, at du er virkelig kompetent til det, du laver - men sidder med den følelse størstedelen af dagen? Snakker vi 6-8 mdr., før du begynder at blive udbrændt og finder næste job?
Har du til gengæld den første følelse, dog uden kompetencer, så bliver det formentlig godt - en dag - men du skal først lære kompetencerne. Så det kræver tid og træning. Så det er matchet her mellem dine talenter og kompetencer, som er magisk. Bare pas på med at overvurdere erfaring.
Misforstå mig ikke - erfaring er genialt! HVIS det matcher talenter og kontekst. (Iddeking hypotiserer faktisk, at har du tung erfaring, men skal ind i ny kontekst, så skal du først aflære, før du videreudvikler dig, så han tror, at erfaring kan påvirke fremtidig performance negativt på den kortere bane.
Næste skridt er kulturen. Hvis du gerne vil ændre noget i kulturen, så er det her, vi starter - med rekruttering af det, som løbende kan flytte på kulturen. Så vær bevidst om, hvordan kulturen er i dag. Skal vi forstærke noget? Skal vi ændre noget? Har vi nogle særlige værdier, der kan blive ødelagt med den forkerte?
Det er bestemt ikke, fordi man skal klone teamet, for så minimerer vi kognitiv diversitet. Men det er en god idé at have nogle talentmæssige værdier til fælles som driver for teamet. Forestil dig et team med 8 personer, som har positiv i top5 og vurderende i bund, og nu smider vi en vurderende ind?
Det er som at åbne døren og smide en håndgranat ind. Det er kulturelt selvmord for den nye, da der allerede er et talentmæssigt confirmation-bias i teamet (vi kan snakke om, hvorvidt man burde have handlet tidligere.
Den sidste parameter må BESTEMT ikke undervurderes (men det gøres af mange). Gallup siger selv, at den største(!) finding, de nogensinde har gjort som research institut, er:
70% af en medarbejders engagement er DIREKTE knyttet til nærmeste leder!
Shiiit, siger jeg bare. Hvilket ansvar man har som leder. Derfor er det også vigtigt at være sikker på, at vi har noget kompatibilitet i matchet. Det handler ikke om, at man skal være en klon af hinanden - bestemt ikke. Det handler blot om at sikre, at der er nogle fælles værdier, som gør samarbejdet muligt, uden at det bliver ren hund og kat.
Kig også gerne på ledelsesstil. For det, som er god ledelse for en, kan være dårlig for en anden - og omvendt.
Så nu har vi en fælles forståelse for, hvordan jeg ser ”talent”, og hvilket framework jeg ser det i.
Så nu kan vi gå videre til min ”Strategy & people”-model.
Og jeg vil starte med at sige, at du formentlig vil tænke:
OMG, det er basic, det gør vi da i forvejen - det er jo ikke raketvidenskab.
Og det er det heller ikke. Men alligevel ser jeg GANG PÅ GANG, at virksomheder fejler - eller er afhængige af tilfældigheder - når vi kommer til den sidste del af modellen der handler om mennesker.
Så lad os kaste os ud i det 👏
Jeg vil starte med at sige, at denne model kan bruges fra strategisk virksomhedsniveau over til afdeling og også på teamniveau. Blot følg tankegangen for, hvordan vi tænker talent ind.
1. Hvor står vi i dag?
Det første skridt vi altid skal i gang med, er at vurdere hvor vi står som virksomhed/afdeling/team i dag. Det er her mange laver SWOT analyser, PESTEL, porter 5 forces eller hvad alle de mange modeller hedder. Det vigtigste er at finde ud af hvilket ståsted vi har at arbejde ud fra i dag.
Som nævnt er det meget klassisk og ”basic”.
2. Hvor vil vi gerne være i fremtiden?
Næste skridt er at nu drømmer vi os lidt ud i fremtiden, og forestiller os hvordan verden ser ud. Hvor tror vi egentlig at markedet er på vej hen? Hvad sker der her? Hvad tror vi konkurrenterne gør? Hvordan påvirker den teknologiske udvikling vores muligheder? Især hvilke mål vil vi gerne opnå ude i fremtiden?
Igen utrolig klassisk og basic, og noget som alle gør når de skal overveje hvad de skal gøre.
3. Hvad skal der til for at opnå målene?
Nu står vi med et startsted ”i dag” og det fremtidige mål, vi har sat os for, så vi har jo en god gammeldags GAP-analyse, hvor vi kan se, hvad afstanden er fra, hvor vi er i dag – og hvor vi gerne vil hen. Nu er det jo ”nemt”, for vi skal reelt bare regne baglæns i projekter for at se, hvordan vi bevæger os frem for at få ”succes”.
Så nu går vi i gang med at planlægge: Hvilke konkrete projekter skal der til for at lykkes? Hvilke opgaver ligger der så i de forskellige projekter? Hvordan holder vi styr på dem? Hvilke måleværktøjer? (Du fortsætter selv alle spørgsmålene).
4. Det obligatoriske GANT-Chart
Jamen vi er jo nødt til at have det obligatoriske Gant-chart! Hvis ikke vi har et GANT-chart, findes projekterne så egentlig? Hvordan skal vi ellers som mellemledere kunne præsentere for ”cheferne”, hvordan vi vil lykkes med deres oprindelige strategiske tanker? Og NU er de fleste virksomheder klar til at gå i gang!
Men det er også her, hvor de fleste begynder at fejle.
Jeg erindrer en større virksomhed, jeg hjalp, hvor jeg havde kørt talentprofiler på medarbejderne - og der var især en medarbejder, der SLET ikke matchede konteksten. Det er jo den direkte vej til at køre folk ud over klippen og direkte ned i stress & udbrændthed.
Jeg spørger lederen: ”Hvorfor er ham her valgt til de opgaver i projektet?”, og jeg fik svaret:
Fordi han ikke havde andet at lave...
...
Er du vimmer en dårlig begrundelse for at flå energien ud af en medarbejder. Jeg kom måske til at sige:
Jamen det er der også hjemløse, der ikke har, og der kan du gøre en god gerning og styrke jeres CSR-rapport på samme tid.
Nogle gange skal jeg lære bare at tie stille 🙂
5. HVEM skal der til?
Her er selve kernen, når det kommer til at skulle implementere strategien og planerne i organisationen.
Du må IKKE sige “Hvad skal der til” uden at følge op med et “hvem skal der til”!
Det er her, den største markør for succes og performance er: AT DU ER BEVIDST OM HVAD OG HVEM DER SKAL TIL FOR AT LYKKES! Og jeg siger det igen: Jeg oplever virksomheder fejle på stribe. Placere folk på ren erfaring uden kontekst. Placere folk på ren mavefornemmelse. Placere folk hurtigt, fordi man som leder har travlt med at komme videre i processen.
Mange glemmer, at forberedelse er nøglen.
Tænk på Abraham Lincoln-citatet:
Give me six hours to chop down a tree and I will spend the first four sharpening the axe.
Det er det samme, som gør sig gældende her. Det, som du bruger i forberedelsen, kommer mangefoldigt igen!
Så hvad gør du egentlig i praksis, for det her er jo nemmere sagt end gjort?
Lad os starte, hvor vi nåede til GANT-chartet.
Når du har gjort GANT-Chartet klar, så er næste skridt at bryde hvert enkelt projekt ned i opgaver. For så kan vi gøre det operationelt.
Her har jeg et eksempel på det, jeg kalder for en “talentsti”. Her er indsat en tilfældig salgsproces. Det, du gør når du har brudt projekter ned i opgaver, er nu at tage alle opgaver og så putte talenter på.
For det er jo fordelen ved talent: Du kan placere det på specifikke opgaver ift. om du får eller mister energi af at påtage dig den! For når du har kortlagt alle projekter i GANT-chartet, så kan du se, hvem der skal være på hvilke projekter - og især HVOR LÆNGE.
Nogle gange skal en medarbejder kun være med de første 10-20% af projektet, og så videre til næste projekt. Nogle medarbejdere vil måske brilliere i de sidste 25% af projektet, så hvorfor skal de indgå i starten?
Jeg kan bruge timevis på at diskutere denne del, så vil du se endnu mere om den - så kan du læse dette tidligere nyhedsbrev.
Her gennemgår jeg, hvordan vi puttede talenter på opgaver for Formalize, og hvordan det skalerede deres rekruttering, så de kunne gå fra 28 -> 85 medarbejdere på under 1 år.
Samtidig med at de havde:
- Kortere time to perform
- Lavere medarbejderomsætning
- Højere salg pr. sælger.
Dette er det sidste skridt, som jeg ser, virksomheder er meget lidt bevidste om, og som de ofte overlader lidt til mavefornemmelse eller tilfældigheder.
Jo jo, de ved godt, at de skal bruge en FTE til projektet, men de er sjældent dybt nok i HVAD, HVEM og HVORFOR det skal være, som det er.
Når alt dette er kortlagt, så er det, at du kan begynde at arbejde “strategisk” med dine people indsatser - og samtidig sikre implementeringen af strategi og planer i organisationen.
Denne øvelse giver dig nemlig overblikket over:
- Har vi de rette medarbejdere på projektet for at lykkes med dette?
- Er vi nødt til at gå ud og ansætte nye talenter?
- Kan vi omfordele opgaver eller projekter?
- Er vi nødt til at lave om i de overordnede planer, fordi det slet ikke passer på den nuværende organisation og medarbejdere?
Nogle gange er den næstbedste strategi og plan faktisk "den bedste”, alene fordi den passer bedre til organisationen og de betingelser, man har at arbejde under.
Jeg håber, at dette - lidt lange - nyhedsbrev har kunne give lidt inspiration og anledning til refleksion ift. hvad du sidder med til daglig.
Senere laver jeg et nyhedsbrev omkring vores talentplatform, for den er faktisk udviklet SPECIFIKT til at kunne understøtte “Hvem skal der til”, hvor de fleste virksomheder fejler.
Men hvis jeg begynder at skrive om det nu, så når du nok at falde i søvn, inden mit kommunikerende er færdigt 😉
