Quiet quitting er et spændende fænomen. Et fænomen som egentlig har været her længe, men som har fået et nyt navn i takt med at ”trenden” er steget. Quiet Qutting er defineret som at vi mentalt har ”sagt op” ift. ikke at levere mere end 37 timer om ugen, som er det der står i kontrakten. Man leverer samtidig PRÆCIS det som er aftalt i ens stillingsbeskrivelse – ikke mere end det. Det handler faktisk ikke om at opsige sit job, som man kan tro ud fra navnet, men nærmere om at sænke mængden af arbejde eller produktiviteten af det udførte arbejde. Man kan diskutere om ”Quitting” er retvisende i ordet, når man stadig gør det man betales for.
Men hvorfor er det sådan? Er det medarbejderne der er begyndt at ”tage magten” tilbage fra arbejdsgiverne? Er det bygget på stigende dovenskab? Føler vi at vi som medarbejdere underbetales for det arbejde som vi leverer? Er forventningerne til os som medarbejdere måske for høje? Eller er der andre underliggende markører for denne trend?
Når medarbejdere går på arbejde, så har de hver dag en beslutning at træffe:
”Vil jeg kun levere det absolut minimale for at beholde jobbet? Eller er jeg villig til at give ekstra energi og indsats i mit arbejde?”
Det er selvfølgelig ikke så sort & hvidt sat op. Balancen er flydende – men dette er yderpolerne af den daglige beslutning i arbejdet.
Over den seneste tid er trenden steget, ift. antallet af folk som identificerer med den første sætning, der har valgt "mentalt" at sige deres job op. Disse medarbejdere har ikke ønsket at gøre arbejdet til en alt for central del af deres liv. De har ingen ønsker eller behov for at smide alt deres tid og energi for en arbejdsgiver. Det er blevet mere normalt at sige ”nej” til forespørgsler, der går udover det forventede og aftalte i stillingen.
Men hvad ligger der til grund for at folk begynder at træffe disse valg? Det har Jack Zenger og Joseph Folkman set på.
De har kigget på data siden 2020, hvor der er kigget på følgende:
· 2.801 ledere der er blevet ratet
· 13.048 medarbejdere der har ratet lederen
· Hver leder blev i gennemsnit ratet af 5 medarbejdere
Fokus for undersøgelsen var 2 punkter:
1. Medarbejderes rating af deres leders evne til at ”balancere resultater med omtanke for andres behov”
2. Medarbejdernes vurdering af hvorvidt deres arbejdsmiljø er ”Et sted hvor folk ønsker at gå den ekstra mil”
Definitionen af den ”ekstra mil” er den indsats folk kunne give hvis de ville, som er udover det minimalt forventede i deres arbejde.
Dette kan oversættes til at hvis flere medarbejdere ønsker at gå den ekstra mil, så øges produktiviteten som følge af højere arbejdsindsats af medarbejderne, uden at det kræver flere omkostninger af virksomheden. Virksomheden får simpelthen mere tid og fokus fra medarbejderne, uden at betale ekstra for den.
Ovenstående graf viser på fremragende vis resultatet af dataindsamlingen. Hvis du er blandt de 10% bedste ledere, så har du næsten 5 gange færre Quiet Quitters i dit team, sammenlignet med hvis du er blandt de 10% værst ratede. Dertil har du over 3 gange så mange medarbejdere (+210%!) som er villige til at gå den ekstra mil, sammenlignet med hvis du som leder er blandt de 10% dårligst evaluerede.
Lad os lige stoppe op og kigge på disse tal! 😮
De 10% bedste ledere har 62% af medarbejderne der vil gøre mere end forventet! Samtidig er der kun 3% som er i QQ kategorien.
De 10% dårligst vurderede ledere har kun 20% der vil give en ekstra indsats, mens 14% er potentielle QQ’ere. Det er nogle ret tydelige tal!
Er du ”BLOT” blandt de 40% bedste, så har du over dobbelt så mange som vil gå den ekstra mil – sammenlignet med hvis du er placeret i bunden, samt under 25% af deres antal Quiet Quitters 😮
Men tænk lidt over dette: Hvem har ikke prøvet at miste motivationen på et eller andet tidspunkt i deres karriere, hvor de har haft en leder som de ikke har haft det godt med?
Man har måske ikke følt sig værdifuld?
Måske man ikke har følt sig værdsat?
Disse følelser giver – selvfølgelig – en reaktion på det skrantende forhold.
Lad os nu tænke på et andet scenarie: Tænk på en leder du har haft på et tidspunkt i din karriere, hvor du nærmest har følt et behov for at følge dem gennem tykt og tyndt – altid klar til at gå den ekstra mil for at nå de opsatte mål! Måske man bliver længere på arbejdet, men har intet haft imod det da lederen har været inspirerende at arbejde sammen med.
Hvis du står som leder og oplever QQ fænomenet, så er det vigtigt at du stiller dig selv følgende spørgsmål:
”Er dette et problem direkte knyttet til medarbejderne – eller er dette grundet mig og mine lederevner?
Baseret på data fra 113.000 ledere identificerede forskerne den vigtigste faktor ift. at balancere resultater og omtanke for andre – og den faktor var tillid. Når medarbejdere stoler på deres leder, så antog de også at lederen bekymrede sig om dem og tænkte på deres velbefindende.
Udover at identificere tillid som den vigtigste faktor, så identificerede de også hvilke parametre der underliggende skaber tillid.
1. Positivt forhold med alle sine medarbejdere
Man skal connecte med medarbejderne og nyde at tale med dem. Det kan være gennem fælles interesser, mens at forskelle også kan være stimulerende (hvis man forstår hinanden og accepterer forskellighederne). Nogle medarbejdere er nemme at skabe forhold med, mens andre er sværere. Her bør der forsøges at finde fælles ståsted som man kan arbejde ud fra.
2. Man skal som leder være konsistent i sine handlinger!
Man skal som leder være ærlig i sin måde at arbejde på. Man holder hvad man lover og lover ikke noget man ikke kan holde. Medarbejderne ved altid hvad de kan forvente af lederen og der er ikke tvivl om lederens handlinger. (Note: De fleste ledere føler sig mere konsistente i deres ledelse og adfærd, end medarbejderne vurderer dem)
3. Man skal som leder gerne have noget ekspertise på området.
Det skaber tillid at lederen har styr på sine ting og arbejdet. Er lederen up to date på den relevante viden? Stoler andre på lederens meninger og rådgivning? (Eller sender lederen hver gang folk hen til den med den relevante viden, hvis de ikke selv har den?) Ekspertise bringer klarhed, viser vejen og skaber klar indsigt som bygger tillid.
Evner du som leder at bygge denne tillid med alle medarbejdere, så mindsker du sandsynligheden for Quiet Quitting markant. Tillid skaber følgeskab som leder. Det er vigtigt da vores måde at arbejde på ændrer sig. Vi arbejder med mere psykologisk tryghed og inklusion på moderne arbejdspladser end vi tidligere har gjort (heldigvis).
Her er det vigtigt som leder at se indad, og have et højt niveau af selvindsigt. Vi ved fra andre artikler: (https://danskhr.dk/insights/hr-og-ledelse/derfor-er-75-af-ledelsesudvikling-ineffektivt/) at vores egne talenter skaber et bias og et mønster vi handler ud fra. Det kan både være hensigtsmæssigt og uhensigtsmæssigt ift. den måde vi leder på.
Som leder vil vores talenter især påvirke:
Afhængig af hvilke talenter vi har, så vil vi vurdere disse utroligt forskelligt. Men hvorfor er det egentlig så vigtigt? Det er det fordi det viser hvilke redskaber vi skal bruge og hvordan vi skal bruge dem, for at bygge tilliden der kan minimere antallet af Quiet Quitters. Gennem selvindsigt og forståelse for vores indbyggede værktøjer, kan vi øge sandsynligheden for at man som leder evalueres positivt på at balancere resultater med omtanke for andres behov.
Vi skal dog huske at trods selvindsigt og træning, så kan vi ’kun’ gøre ledere bedre – vi kan ikke nødvendigvis gøre dem gode. Nogle folk har større naturligt potentiale for ledelse end andre.
Dog skal jeg lige komme med en note: Oplevelsen af ledelse er en subjektiv ting. Det som er god ledelse for én, det er måske dårlig ledelse for en anden. Og omvendt. Jeg husker tydeligt i mine år med håndbold, hvor jeg nok ikke var nem at lede. Vi havde flere trænere som mine holdkammerater elskede – mens jeg havde det svært med dem. Senere fik vi en træner der – i min optik – så mig for den jeg var, og gav mig enorm frihed i min måde at spille på. Fantastisk træner i min optik! Men flere andre var pudselig ikke tilfreds, da det blev lidt for ”laizez fair” i tilgangen og måske ustruktureret. Det som var den enes drøm, var den andens mareridt.
Kravene til lederne bliver større og større. At nå sine mål er ikke nok – det handler om evnen til at balancere målrettethed med en god behandling af sine medarbejdere. Sjovt nok er balancen den nemmeste vej til at nå målene, da produktiviteten stiger markant ud fra antallet af medarbejdere der ønsker at levere mere - blot fordi de gerne vil.
Quiet Qutting handler sjældent om at medarbejderne er ved at blive dovne og umotiverede. Det ligner en reaktion på dårlig ledelse af forskellig art. Det er forståeligt! Når vi bruger så meget energi og tid på vores arbejde, så er det mindste da at vi føler at indsatsen er værdsat.
Så Quiet Quitting er nok ikke ”medarbejderne der tager magten tilbage”, nær så meget som det er en modreaktion. Måske en dårlig leder simpelthen fjerner lysten til at gøre mere end højest nødvendigt – for det føles som spild af tid.
Egentlig føler jeg ikke at det er overraskende med quiet quitters, da tidligere forskning fra Gallup viste at omkring 70% af medarbejderes engagement er knyttet til nærmeste leder. Vi har blot fået en nyt navn til det, da vi ser en markant udvikling i antallet af folks som Quiet Quitter. Mange vil måske lave det om til en diskussion om Quiet Quitting vs manglende engagement fra medarbejderen. Så får vi en diskussion om hvorvidt det er noget som skyldes virksomheden eller medarbejderen. Når det er manglende engagement, så er det nemmere at pege på noget der ”bor hos medarbejderen”. Men med ovenstående information om at +/- 70% af medarbejderens engagement er direkte knyttet til nærmeste leder, så peger virksomheden jo reelt allerede 70% på sig selv ved at sige ”Ej, du har lavt engagement – det er den tydelige grund til at du quiet quitter”.
Det er selvfølgelig ikke kun lederens skyld. Dette bliver jo hurtigt til en seriøs omgang leder-bashing! Selv om det er upopulært at sige, så findes der også medarbejdere som generelt bare er dovne. Medarbejdere som uanset omstændigheder ikke vil være andet end quiet quitters. Der er uden tvivl mange faktorer som spiller ind. Pointen her er blot at det er målbart, at den opfattede kvalitet af ledelsen spiller en enorm stor rolle på, om du som medarbejder ”kun” ønsker at gøre det mindst forventede – eller om du ønsker at gå den ekstra mil. Det highlighter tydeligt hvor vigtigt det er at vælge de RETTE ledere til opgaven - samt få det optimale ud af de ledere der allerede er.
Hvorfor det ”eksploderer” nu kan der kun gisnes om, men der er nok mange faktorer. Vi har mere fokus på individet og trivsel på arbejdspladserne, inklusion, ordentlig behandling af hinanden, psykologisk tryghed, hashtagMetoo og meget mere. Det vil overraske mig hvis ikke det har en stor indflydelse. Vi finder os heldigvis ikke i det, vi tidligere har gjort på arbejdspladsen.
En anden faktor jeg tror har indflydelse er vores højkonjunktur og ekstremt lave arbejdsløshed. Der er ikke specielt stor risiko ved at sige sit job op eller blive opsagt, da mange får et job kort efter, blot gennem et LinkedIn opslag. Herefter vælter det typisk ind med potentielle arbejdsgivere der hungrer efter kvalificeret arbejdskraft. Det er arbejdstagers marked, hvor vi som medarbejdere kan tillade os at være mere krævende.
For kan du ikke give medarbejderne det de ønsker, så finder de det bare et andet sted.
Men vil dette fortsætte når markedet vender, og de ikke får et nyt job bare ved at knipse med fingrene?
Forhåbentlig fortsætter vi med at fokusere på at minimere dårlig ledelse, skabe mere inklusion, større psykologisk tryghed og et stimulerende arbejdsmiljø – selv om det bliver arbejdsgivers marked. 🤞
Mit råd ude i virksomhederne vil dog være at tage en snak om quiet Quitting. Der vil formentlig være en ”frygt” ved at tage emnet op, for vil folk så sige op? Vil de sige at det ikke er et godt sted at være? Men det at åbne op og få talt om det, er den nemmeste vej, til at få gjort noget ved årsagen til at folk vælger at quiet quitte.
Hvad er det værste der kan ske?
